来源:北大汇丰定位中心
摘要:东阿阿胶是定位的老学员,也是运用定位从边缘化品类回归主流,从“补血圣药”到“滋补三大宝”再到“滋补国宝”的重新定位,蝉联全国OTC销量第一。
2014年12月17-18日,为期两天的“重新定位•第九届中国定位实践论坛暨北大汇丰定位中心年会”在深圳隆重召开,本届论坛由北大汇丰定位中心独家主办,特劳特中国咨询公司特别支持,特邀全球“定位之父”杰克•特劳特访问北大,与来自学界、商界和企业界的480位精英汇聚一堂,围绕重新定位这一主题,共话重新定位在中国实践的经典案例。
东阿阿胶是定位的老学员,也是运用定位从边缘化品类回归主流,从“补血圣药”到“滋补三大宝”再到“滋补国宝”的重新定位,蝉联全国OTC销量第一。
东阿阿胶股份有限公司总裁 秦玉峰
以下是东阿阿胶重新定位的整个历程:
东阿阿胶,1952年建厂,1996年上市,华润集团旗下企业,曾获荣誉:中华老子华号,中国驰名商标,唯一胶类药品研究中心,三次获得国家质量金奖,首届中国质量提名奖等。东阿阿胶旗下产品除了阿胶、中成药、保健品生物药之外,还有啤酒、药物辅件、印刷包装、医药商业等企业。整个阿胶产业都被边缘化,当时生产阿胶的有50多个企业,2006年之后纷纷退出,仅剩下少量企业。
一、引进定位之前,面临困惑繁多:
1、业务多元化,资源分散
不断通过并购,扩大企业规模,导致战略不清,经营重心不明,投入产出效率低。
2、阿胶产业边缘化
尽管占据阿胶产业70%的市场份额,但由于阿胶品类被边缘化,导致增长乏力。
3、竞争手段初级
主要精力放在阿胶品类内的竞争,通过低成本打击竞争对手。
二、企业专向定位经营后,成果如下:
1、品类变化
从品类边缘化到第一滋补品类。
2、员工变化
中国最佳雇主企业。
3、品牌变化
品牌价值是百强65位,连续三年OTC市场的第一品牌。
4、营销变化
2013年销售收入42亿,利润14.47亿,纳税7.62亿。
三、转向定位经营过程中的几个关键要点:
1、放弃多元化,品牌重新定位
►从众多业务板块中选择阿胶品类作为发力点;
►从“补血第一品牌”到“滋补第一品牌”的重 新定位。
2、实施“单焦点多品牌”战略
►以阿胶为焦点,多品牌协同发展,引领品类健康发展;
►“九朝贡胶”主打高端,引领阿胶品类可持续发展;
►“东阿阿胶”开创主流滋补人群,夺取滋补养生第一品牌;
►“复方阿胶浆”气血双补、收割补血市场;
►“桃花姬阿胶糕”打造养颜零食品牌;
►“真颜”小分子阿胶片剂,养血补气,开创养颜品类。
3、创建全产业链模式,强化阿胶品类第一品牌认知
►上游控制驴皮源头,在全国20个示范基地基础之上,再打造山东和蒙东辽西的两个百万级基地;
►中游营销渠道创新,聚焦阿胶主业,培育多个品牌,做大补血、滋补、美容三大市场,药店、医院、商超、健康连锁、电商五个终端;
►下游开创体验服务,以中医理论为基础,以健康连锁为平台,以四季养生膏方为载体,向中医药治未病大健康服务业拓展;
►创建全产业链模式的目的在于巩固和强化“东阿阿胶”在顾客心智中的认知优势。
4、组织架构调整
►引进交换行为学的管理体系,让战略制定层与战略执行层保持高度统一,将“强化东阿阿胶在顾客心智中的认知优势”具体落实到营销的每一个运营动作,确保战略定位能够执行到位。
5、持续聚焦
►业务持续聚焦,“东阿阿胶”旗下有世界第一大的“玻璃水银体温计”业务,有全国排名前三的“玻璃瓶”业务,到2015年全部退出,聚焦在“东阿阿胶”、“复方阿胶浆”、“桃花姬”三个品牌,培育“九朝贡胶”、“真颜”两个品牌。
►区域持续聚焦,2015年市场聚焦在广东省和山东省,将资源集中,在这两个区域加大公关与传播力度和地面推进力度,实现广东省10亿、山东省15亿的销售目标。
6、公关与传播
►挖掘阿胶历史,包括毛主席、曾国藩、朱熹吃阿胶的历史;
►公关活动,效法千古圣贤,弘扬孝敬之道,开展消费者体验活动,熬阿胶、写家书、尽孝心活动;
►电视剧品牌植入,《甄缳传》、《大宅门》、《产科医生》、《红高粱》;
►开创品牌传播新方式,和山东航空合作有六架“补血圣药”号飞机,登机语“欢迎大家来称作东阿阿胶号飞机,“滋补国宝”东阿阿胶”;
►开发阿胶菜谱;
►工厂创新,将工厂升级为顾客体验场所,把顾客变游客,游客变顾客。
四、秦玉峰总裁运营定位的三点体会:
1、品牌的力量和它所代表的产品数量成反比
所谓品牌,就是在顾客心智中成为某个品类或某种特性的代表,只有品牌成为了某个品类的代表,才能成为伟大的品牌,从而成就伟大的企业。东阿阿胶从2006年运用定位理论梳理品牌定位以来,一直在做减法,从原来众多的业务中聚焦阿胶品类,取得了连续的增长,但原来每个产品都用“东阿阿胶”品牌,今年“东阿阿胶”经过定位体检之后,将继续聚焦,放弃了第二品牌“福寿阿胶”,接下来还将放弃更多的阿胶子品牌例如“福禄寿喜财”等。放弃确实很可惜,有些同事也想不明白,但是只要理解定位理论,就明白“有舍有得,大舍大得”,这就是品牌的力量。
2、品类领导者需要做大品类
做大品类,看似简单,却是很多企业家最纠结的一件事情,“会不会为他人做嫁衣?”,正因为这种想法的存在,造成一种现象,品类的领导者将大刀砍向了品类内排名靠后的小品牌,利用研发优势、渠道优势、成本优势等挤压小品牌的生存空间,最终的结果是品类的领导者市场占有率确实提升,但那些品类小品牌却因为利润空间小导致产品质量低劣、营销手段粗放,让品类在顾客心智中留下不信任的隐患,从而走向品类边缘化,让品类领导者同样受损。
“东阿阿胶”在2006年之前的发展就是最好的印证,“东阿阿胶”是阿胶第一品牌,但阿胶品类却被边缘化,导致“东阿阿胶”增长乏力。其实这一点要分两个层面来看,第一,做大品类是有前提条件的;第二,做大品类是要有定力的。所谓前提条件是“做大品类是领导者的责任”,如果你不是顾客心智中和物理市场中的第一品牌,做大品类确实是为他人做嫁衣,所以只有顾客心智中的第一品牌才能去做大品类,允许竞争存在,给竞争对手留下一定的生存空间,在这样的前提下,品类的各品牌才会集合资源来宣传品类,保持品类热度,最终形成“两强相争”的竞争格局。但由于你是顾客心智中的第一品牌,占据着最核心的心智资源,最终最大的受益者还是你。但是即便你是第一品牌,在做大品类的过程中,同样会出现“每拓展一次品类,就会流失部分市场给跟随者”的现象,就像“东阿阿胶”每一次提价、每一次推出新产品,都会给阿胶的跟随品牌一次增长的机会,每当这个时候,如果没有对定位理论的深刻理解,如果对于顾客心智资源是最核心资源不理解,就会走偏方向,所以就有了第二个层面,“做大品类是要有定力的”,没有定力,就会在看到竞争对手也在增长的情况下,通过推出新产品、新品牌或低价促销等方式去抢占市场;没有定力,就会顶不住内部员工因不理解战略而产生的种种压力。
说个小插曲,为了推动战略定位在“东阿阿胶”的落地执行,从2006年到现在,换了7个市场总监,原因是他认为所有战略都定好了,太简单了,没有发挥才能的地方,所以后来就换了一任又一任。没有定力,就会顶不住来自董事会和股东的压力,迫于销售业绩的压力,开始利用原有品牌的认知优势开始多元化,最终让辛辛苦苦建立起来的品牌认知优势在顾客心智中越来越模糊,从而不但新拓展的业务增长乏力,原有主营业务也会陷入泥潭。所以,来自竞争对手、来自股东、来自内部执行团队的压力,都要求极大的定力。
3、定位是打造品牌的逻辑可能性,运营是实现品牌的现实可能性
通过对行业趋势的研究、竞争对手的分析和自身资源的判断,确定品牌的定位、信任状之后,需要通过运营来将定位实现,用定位理论中的一个形象比喻,所谓打造品牌,就好像是把一颗钉子钉入顾客的大脑,顾客的大脑如铜墙铁壁一般,很难进入,所以需要通过分析,找到一个缝隙(这个缝隙就是品牌成功的机会),然后用锤子(这个锤子就是运营)将钉子(这颗钉子就是品牌定位)钉进去,有点血腥但比较形象,锤子挥舞得越有力、锤子的质量越大,钉子进去的速度就会越快。从这个层面来看,定位是运营出来的。品牌定位一旦清晰,会让内部运营变得简单,这种简单不是运营动作的单一,而是让决策变得简单,所有的运营都围绕品牌定位来展开,以“加强品牌在顾客心智中的认知优势”作为唯一决策标准,多余的运营动作一步步清除,企业机体上的赘肉减少,肌肉增多,变得健康,在这个过程中,运营团队也会因为效率提升、业绩增长、利润提升、沟通有效等变成开心工作,更重要的是让团队的每一位员工都找到“我与天下”的关系,就好像登月宇航员阿姆斯特朗所说“我的一小步,意味着人类的一大步”,员工一旦找到了“我与天下”的关系,会将品牌打造融入到工作和生活的方方面面,让运营更有力量。这才是真正的企业文化,而这种企业文化才是有生命的,才能让品牌定位直达消费者心智。
特劳特中国公司合伙人谢伟山点评:
一个有着2000多年历史的,代表中国中医文化的滋补产品——东阿阿胶,在2006年前,阿胶在我们日常的生活中几乎看不见,按照东阿阿胶总裁秦总说法是处于市场边缘化的一个品类,如何让一个被市场边缘化的阿胶重新复兴?
第一步,在心智中探寻东阿阿胶的最大市场的机会在哪里?
第一次接触到东阿阿胶的时候,东阿阿胶当时有一个非常大的横幅,上面写的是“打造亚洲补血第一品牌”,但从市场研究却发现补血市场不大,未来随着生活水平提升,补血市场放大的可能性也不大,未来最大的可能性经研究发现是滋补市场,所以现在可以看各大医药连锁店,主要的利润的来源是来自参茸滋补的产品,企业要往这个方向走,但是往这个方向走有一个问题,就是顾客的认知会不会给你这个可能性。所以我们看阿胶的历史,唐朝的时候,吃阿胶的主要是什么人呢?主要是男人,男人主要是吃阿胶的,所以在李时珍的《本草纲目》中有一个记载:滋补三大宝,人参、鹿茸、阿胶,阿胶作为滋补品,在很多地区是有认知的,因为认知存在,典籍也存在,所以阿胶从补血走向滋补的可能性是存在的。
第二步,寻找到可能性之后,如何转化成现实的可能性?
因为我们在竞争之中抢市场,东阿阿胶的提价,2014年从1200多提到1900多,一次性提上去了,这样的高速的提价,跨越一千块钱的时候,对手蜂拥进入,竞品非常多,山东也有大品牌,规模也非常大。所以你的价格提升,你的人群会丢失、渠道会丢失、市场会丢失,这个问题怎么看?东阿阿胶作为阿胶的第一品牌,实际上它在心智中和对手的距离已经充分的拉开。提价后企业需要一两个月恢复一成的销售,认知规律告诉我们,认知可能性足够大的时候,提价是安全的,不会有危险,不会被眼前的风险所困扰,所以一个月之后,再看东阿阿胶的这次提价,非常的成功,已经在全面的恢复之中。所以如何确保胜出?通过不断的提升价值对应的价格,来实现滋补人群不断的升级。虽然短期看有市场下滑、渠道丢失等风险。但是经过8年9次提价,才让东阿阿胶有了一部分主流人群的关注和消费。
第三步,如何做运营配称呢?
发现行之有效的熬胶战术:
东阿阿胶在这个问题上,我觉得有一些点是做得非常漂亮的,比如说秦总刚才给大家讲的熬胶的部分,其实熬胶的步骤,在掩护阿胶提价,走向“滋补国宝”上起了非常大的作用,因为到药店的时候,发现这个药店的位置首先是很好的,药店规模很大,在当地的一条街上,或者是在这个片区里是最好的药店,而且在这个药店里面最好的位置做了非常漂亮的熬胶台,你对这个品牌什么感觉?好象觉得吃阿胶很重要,这个品牌很流行,抓住这个会有很高的效力。第二个是听到磨胶的声音,有这个味道,会吸引你看看,这个时候给到销售员、熬胶师有和顾客交流的机会,所以熬胶台第一个是销售的平台,同时也是品牌的展示台,当然很多顾客买了阿胶之后,回去磨很费劲,我们帮他在这里磨,又是帮客户做好服务的平台,所以是几合一的功能。
培育阿胶产业链布局,应对未来竞争:
认知资源是第一资源,如果说东阿阿胶真的能够把“滋补国宝”的位置占了之后,大家可以想象市场有多大!我们给东阿阿胶的是反向措施,就是越来越聚焦,现在聚焦到什么程度呢?聚焦一线城市:现在聚焦到几乎把省会,把一线城市作为重点,先保证这里的供货。聚焦一线渠道:然后到了一线城市,还要把一线的医药连锁企业作为主保证者,先保证他们的供应。聚焦一线人群:然后人群也必须收窄,尽可能影响高收入的人群。以阿胶为聚焦焦点:战略规划之中有一个重要的概念,企业的品牌要经过不断的蓄势来抵御竞争,所以这种聚焦都是围绕着认知的最大化聚焦。多品牌运作:推出复方阿胶浆、桃花姬阿胶糕来开创滋补人群。“料敌在先”就是企业要确保自己的认知优势,我们在行业里的认知优势,我们和其他品牌相比较起来,有更好的认知优势。然后我作为领导品牌,我作为我的品类和其他的品类而言有自己的认知优势,所以认知资源才是企业的第一资源。最后的结果是什么?能够做到我给顾客的感觉是更好的,能够把这种认知优势不断的强化,把它给激发出来。
综合来讲:
东阿阿胶是通过重新定位自己,实现市场的转换,由原来的补血市场转到滋补市场。通过聚焦阿胶做大滋补市场,寻找市场行之有效的战术——熬胶,完成三个作用的综合整合,第一重作用是通过熬胶来便利顾客服用阿胶,服务消费者。第二重是通过熬胶来展示宣传阿胶,是一个宣传的平台。第三是通过熬胶,吸引顾客,扩大销售的平台。